任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那
样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，
给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了
事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载
体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，
要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事。这
样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而
不为呢？切记成就下属，就是成就自己。
◎不同领导对象采用不同的领导方式
对直接下属可采用指挥的方式，可具体指派他们为完成某项
任务而采取行动。
对间接的下属人员可采用指导的方式，可以对他们的行动给
予一些参考性的指点和引导。
对左右的助理人员可以采用支派，像协助工作的秘书之类的
人员，可以随时不拘支派他们去办一些事情。
对身边的参谋人员要采用商量的方式，在领袖要求参谋人员
出主意、想办法时，只能以磋商的方式进行。
◎不同环境采用不同的领导方式
领袖应该重视环境的条件，环境是人活动发生、发展和实现
的基础，也为领袖提供了充分施展才能的活动舞台，同时也给领
袖带来了一些限制和制约。
历届入主白宫的美国总统，在行使大权之前，大多要认真研
究和仔细审视白宫的环境，以便加速自己的行为来适应新的环
境。罗斯福总统就在他就任的前一百天中，从了解和熟悉有关的
官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上
台就表现出如何利用这一制度去开展活动的非凡才能。杜鲁门、
约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特也是如此。
◎调控组织成员的行为
可以用以下几种方法去调控组织成员的行为，让你的工作得
到有效控制与开展。
1.工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要
干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作
性质及规律是分不开的。
2.工作日志：通过属员的工作日志（日记）可以清楚地了解
下属的工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一
起的。
3.工作报表：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工
作的证明。
4.工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是
布置与落实工作很有效的办法。
5.报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备
与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
6.检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发
现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也可以与工作布置
连同在一起进行。
7.定期述职与考评:一是把你对下属前一阶段工作状况的分
析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是
提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是
倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助
与支持。
8.管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工
作行为。
9.越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上
产生微妙的变化，但不能滥用。
10.周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取
属员意见、想法、要求等。
授权的原则与方式
◎授权与沟通
你创建一个团队，并不意味着你要去管理他们。最好的方法
是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下
来的工作是授权和沟通。
远景规划不只是一些文字，这并不是演说、传送备忘录或是
在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在
远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行
和实施远景。如果能把团队中的每一位成员都调动起来，努力完
成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与
组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃
起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持组织上下一致认
可的原则去实现共同的价值。为使远景成为现实，领袖应当不仅
愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得
到所有信息，进行有效决策。杰克·韦尔奇曾说过:“经理了解
的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领袖
与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这
就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”
