公司必须尽速展开挽留客户并维持营收源源不断的行动，一般而言，多数高阶经营团队会在宣布合并后关键的数日内，专心处理法律和营运方面的各项细节。这些工作虽不可偏废，但公司执行长必须抽时间激励第一线员工的士气，让他们对合并充满期待。由于业务团队是公司与顾客间关系最密切的连系桥梁，因此也成为传达合并利益最重要的代言人──只要收服业务团队的人心，合并后的新公司可望顺利留住基本顾客群。但是如果居于关键地位的业务人员对于合并的正面效益认识不清，或是因公司内部因素而分心，客户就极有可能变节。 有鉴于此，成功的收购者往往使出大手笔讨好业务员，提供优厚的金钱报酬，并成立「作战指挥室」（war rooms），好帮他们打赢顾客争夺战。而且，事先就备妥周详的内部沟通方案，在宣布合并当天立刻全面执行，合并的相关细节通常最先对业务部门解说，然后才轮到公司其它部门。第一线的人员如果完全进入状况，他们说服顾客接受合并结果的成效将更显着。 切记，因公司进行合并而产生的不确定性，往往为竞争对手制造出可乘势发动攻击的绝佳环境。不出几天，就会有人打电话给你手下最优秀的业务员，邀请前去面谈新工作，也会有人积极地对你的顾客大献殷勤。有太多公司在合并过程中，一时不察对手的积极动作，而付出惨重代价。例如Commerce Bancorp的「沉船计划」，只要合并的竞争对手有一家分行关闭，该公司当地的分行员工即可领取一笔为数可观的奖金。 除非事前已备妥留住人才计划，否则合并案宣布当天，难免损失重要的业务人员，甚至连带他们的顾客在内。这份计划必须包括周详的沟通工作、明确清晰的整合步骤，以及适当的实质奖励。 沟通、沟通、再沟通 宣布合并后的一片忙乱当中，主管对于与员工进行沟通这件事，常常是口惠而实不至。如果公司的目标在于留住顾客，提高营收，这种作法可就大错特错。合并案一经宣布，员工马上就想知道合并是否有道理，以及公司将会发生什幺改变。业务团队之间，坏消息及谣言散播得特别迅速，足以瘫痪整个组织。可是最常发生的状况是，大多数员工得自高阶主管的，只是一封不痛不痒的电子邮件，或是公司内部网络上的一则通讯而已。