企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现危机往往迫使企业重新估价自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。而新的挑战则常常导致创新．出现新的经营模式，此外，企业高级成员的更替，新型业务的开拓，新地域的扩展，所有这一切都会削弱企业原有的文化力量，甚至改变企业的文化。    企业危机频繁、领导人更替过多．缺乏连续的机制可能会摧毁企业的文化，至少使它变得脆弱，不】{}一击。反过来讲，当企业领导连续，企业成员稳定，经营区域位置集中，企业规模较小以及可观的经营业绩都能够促进企业的文化力量变得雄厚。    企业在创业时期形成企业文化，在发展时期调整、巩固企业文化。在危机时期，改革企业文化。一般在创业和改革时期，企业都有一位强有力的领导。甚至领袖。    提高和睦程度，管理人员可以采取以下方法：通过招募兼容性强的人(那种看起来很可能成为自己朋友的人)来提高分享思想、利益以及感情程度；通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读#惧乐部等待，来增进雇员之间的社会接触：减少等级差别，减少雇员之间的繁文缛节：管理人员对雇员要像对特朋友一样，关心有困难的雇员，树立一种和蔼可亲的椅样形象    提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：通过简报、通信、录象带、备忘录、电子邮件等，启发雇员对竞争对手的认识：创建一种紧迫感：通过为组织制定一个虚构的口号或声明，并在组织中无情的传递这个信息，管理人员可以提高其雇员们的紧迫感；激发雇员必胜是斗志：管理^员可以录用或提升具有强烈内驱动力或雄心壮志的人．建立高的绩效标准．以突出个人形象的方式庆祝成功：鼓励雇员为共同的企业日标而献身：要作到进一点，管理人员可以让雇员变换工作职能、工作单位和国家．以减少亚文化的强烈影响，建立一种企业整体观念。    在这里，我们不对这一分类中各个类型的信义做进～步的解释。遮一分类标准的前题是把企业当作社团来看待，继而把企业这种社团按和睦变往型与团结一致两个维度进行分娄。