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卖家：kenygd对“(MBA)如何管理中国企业文化 ”的说明

    企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现危机
往往迫使企业重新估价自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。而
新的挑战则常常导致创新．出现新的经营模式，此外，企业高级成员的更替，新
型业务的开拓，新地域的扩展，所有这一切都会削弱企业原有的文化力量，甚至
改变企业的文化。
    企业危机频繁、领导人更替过多．缺乏连续的机制可能会摧毁企业的文化，
至少使它变得脆弱，不】{}一击。反过来讲，当企业领导连续，企业成员稳定，经
营区域位置集中，企业规模较小以及可观的经营业绩都能够促进企业的文化力量
变得雄厚。
    企业在创业时期形成企业文化，在发展时期调整、巩固企业文化。在危机时
期，改革企业文化。一般在创业和改革时期，企业都有一位强有力的领导。甚至
领袖。    提高和睦程度，管理人员可以采取以下方法：通过招募兼容性强的人(那种
看起来很可能成为自己朋友的人)来提高分享思想、利益以及感情程度；通过组
织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读#惧乐部等待，来
增进雇员之间的社会接触：减少等级差别，减少雇员之间的繁文缛节：管理人员
对雇员要像对特朋友一样，关心有困难的雇员，树立一种和蔼可亲的椅样形象
    提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：通过简报、通信、录象带、备
忘录、电子邮件等，启发雇员对竞争对手的认识：创建一种紧迫感：通过为组织
制定一个虚构的口号或声明，并在组织中无情的传递这个信息，管理人员可以提
高其雇员们的紧迫感；激发雇员必胜是斗志：管理^员可以录用或提升具有强烈
内驱动力或雄心壮志的人．建立高的绩效标准．以突出个人形象的方式庆祝成功：
鼓励雇员为共同的企业日标而献身：要作到进一点，管理人员可以让雇员变换工
作职能、工作单位和国家．以减少亚文化的强烈影响，建立一种企业整体观念。
    在这里，我们不对这一分类中各个类型的信义做进～步的解释。遮一分类标
准的前题是把企业当作社团来看待，继而把企业这种社团按和睦变往型与团结一
致两个维度进行分娄。