大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项
调查发现，1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一
已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，
约为人类寿命的一半！各位读者，你将有百分之五十的机会目睹你现在所
眼务的公司开门大吉。
大部分失败的公司，事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题，然
而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组
织往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确
的对策。
也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，
因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源结新的公司与新的文
化。然而对员工与企业主而言，却是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只
是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题
时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎
么办？
组织的学习智障
大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们
定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智
障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的
后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习的行为还是或多或少发生在组
织中。
学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治
疗它们的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。
一、局限思考
我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自
身跟工作混淆。八十年代初，美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭
了。该公司提供所有被调职的钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未
发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应
邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危
机。这些工人说：“我怎能够做其他工作？我是个车床工。”
当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工
作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于
整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果
把自己的责任局限于职务范围之内。
最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口
车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超
水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处
地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使
用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要
使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更
广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功
的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。
当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产
生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只
会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分
工，更加深了这种学习智障。